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36년이 지난 현재 안동병원은 암센터, 노인전문병원인 용상안동병원, 재활센터, 정부가 지정한 닥터헬기, 권역응급의료센터, 권역외상센터, 권역심뇌혈관질환센터, 임상시험센터 등 국내 최고의 의료서비스 경쟁력을 갖춘 병원으로 성장했습니다.
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2021/02/17 17:25:00 작성자 : 홍석준
◀ＡＮＣ▶
네, 이렇게 치열했던 코로나와의 전쟁.
경북 북부에선 바로 안동의료원이
최전선에 있었죠.
때론 감당할 수 없을 정도로
밀려드는 환자들을 모두 떠안으며,
지역 감염병 위기를 앞장서 해결한
안동의료원의 지난 코로나 사투기 1년를
홍석준 기자가 정리했습니다.
◀ＥＮＤ▶
— 작년 2월 —
◀ＩＮＴ▶신미경 간호사
\”보시다시피 전쟁통도 이런 난리 전쟁통도
없잖아요. 환자를 받아야 되니 저희가 집기들도
다 못 가져나온 상태에요.\”
1년 전, 경북의 코로나 상륙을
가장 먼저 실감한 건 안동의료원입니다.
영천에서, 상주에서, 또 의성에서..
집단 감염이 시작되면
어김없이 안동의료원으로 보내진 환자들.
며칠째 이어진 밤샘 진료에
의료진 체력도 하나둘 고갈돼갑니다.
◀ＩＮＴ▶변은영/수간호사
\”옷을 입고 들어가니까 숨 쉬기가 곤란하거든요. 오래 상주하기가 힘든 상황입니다.\”
병원 밖은 빈 병상을 기다리느라
확진자를 싣고 온 앰뷸런스로 장사진인데,
또 30명의 환자가
추가 배정됐다는 소식이 전해집니다.
◀ＩＮＴ▶윤성철/내과 전문의
\”불안하지 않다고 하면 거짓말이고요. 불안하지만 그래도 저희가 환자를 보는 입장에서 모든 분들이 다 그걸 느끼고 있겠지만 그런 부분에 있어서는 최대한 자부심을 가지고…\”
코로나 사태 초기, 경상북도 코로나 전쟁의
최전방은 안동의료원이었습니다.
안동의료원이 야전 병원 역할을
기꺼이 맡은 덕분에, 다른 병원들이 병상을
준비할 시간을 벌었지만, 그만큼
상처도 컸습니다.
◀ＩＮＴ▶이철우 경북도지사
\”내과 의사가 부족하고, 특히 간호사분들이 굉장히 힘도 들지만 숫자가 부족하다. 심지어 사표를 내려고 한다.\”
— 작년 3월 —
생활치료시설이 가동을 시작하자
병상 부족 사태는 가까스로 고비를 넘겼습니다.
의료원의 고군분투 소식에
시민들의 정성이 의료진들에게 전해지기 시작합니다.
전남에선 응원의 메시지와 함께 매일
도시락 300개가 배달됐고,
◀ＳＹＮ▶최태욱/전남 화순00식당 직원
\”저희가 아침 7시에 나와 직원들 전체가 다 준비한 거거든요.. 거기에 열두시에 출발했는데 지금 4시 반 정도 됐으니까 네시간 반…\”
어린이들의 편지,
식당 아주머니의 비빔밥 등
평범한 이웃들의 따뜻한 위로가
큰 힘이 됐습니다.
— 작년 6월 —
고된 시간을 견딘 동료의 뒷모습을
그림으로 남긴 의료진도 화제를 모았습니다
◀ＩＮＴ▶정석영/안동의료원 정형외과 과장
\”(의료진이) 고맙고, 대견하고 자부심을 느꼈습니다. 일반인들이 모르는 이런 것도 있었구나, 하는 거를 남겨야 되는 부분이 있지 않나 생각하고\”
–작년 8월 —
여름이 끝날 무렵 시작된 2차 대유행..
일반 진료를 시작한지 얼마 못 가
의료원은 또 다시 코로나 전투에 소집됩니다.
◀ＳＹＮ▶안동의료원 관계자 (음성변조)
\”줄줄이 지금 취소에요. 검진 취소 뭐 취소…지금 계속 취소되고 있어요. 병원이 이래서 어떻게 운영할지..\”
안동의료원의 지난 1년은
코로나와의 사투, 그 자체였습니다.
공공병원의 역할을 새삼 재확인한
시기였지만, 동시에 감염병 사태를 온몸으로
막아야 하는 숙명은, 감당하기 힘든
무게로 다가오기도 했습니다.
코로나 재확산 조짐이 뚜렷한 지금,
의료진들은 다시 한번 숙명의 무게를 견뎌내며 각오를 다집니다.
◀ＩＮＴ▶임미은 간호사
\”환자를 전원 보냈는데 사망하셨다는 소식을
들었을 때, 마음이 많이 안 좋았거든요. 나중에
돌이켜봤을 때, 후회 없도록 내 자신이고
가족이라 생각하고 최선을 다해서 간호를 해야겠다고..\”
MBC 뉴스 홍석준입니다. ///
영상:임유주 구성:김서현 유한솔 김지해
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신노사 문화 우수기업 사례 안동병원유리알 경영최고병원
직원들의 경영참여를 유도해 성공적 경영혁신을 이루면서 최고의 병원으로 발돋움하는데 성공했다. 안동병원에는 임금협상이 없다.
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- Author: 안동MBC NEWS
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- Date Published: 2021. 2. 17.
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[안동병원계열]의료법인 안동의료재단 안동병원 (의료법인 안동병원)
공동체 중심으로 기본에 충실한 안동병원!
2019년 새해 복 많이 받으십시오.
1982년 개원 이래 신뢰와 사랑으로 성원 해 주신 고객분들에게 진심으로 감사드리며 성실히 의료인의 사명을 수행해 온 1천5백여 임직원과 가족분들에게도 감사드립니다.
병원의 기본책무는 수준 높은 의료품질로 환자를 잘 치료 하는 것 입니다.
2019년은 환자를 잘 치료하고, 편리하고 편안하게 병원을 이용하실 수 있도록 의료 프로세스를 재구축하여, 외형보다 내실을 통한 기본에 충실한 안동의료재단을 만들겠습니다.
먼저, 환자분들이 신뢰하고 찾는 병원을 만들겠습니다.
건강하게 오래 살고자 하는 인류염원에 부응하는, 종합의료생활공간으로 역할과 책무를 수행해 낼 것을 약속드립니다.
응급상황에서는 안동병원 권역응급센터, 권역외상센터, 닥터헬기가 전국에서 가장 완벽한 응급의료 인프라로 경북도민의 든든한 버팀목 역할을 해 낼 것입니다.
사망원인 1~3위를 차지하는 암, 뇌혈관질환, 심혈관질환 치료를 위해 암센터, 로봇수술센터를 비롯해 정부가 지정한 경북심뇌혈관질환센터 전담인력 110여명이 밤낮으로 우리 지역민의 건강을 지켜낼 것입니다.
건강증진센터와 예방관리센터는 더욱 건강한 삶을 유지할 수 있도록 관리하며, 자식처럼 정성을 다하는 용상안동병원은 노년의 행복을 도울 것입니다.
둘째. 환자는 편안하고, 직원은 편리하게 프로세스를 혁신하겠습니다.
2019년 안동의료재단은 개인보다는 공동체를 중심으로 신뢰를 기반으로 한 새로운 마인드로, 형식보다는 내실을 위한 프로세스 혁신을 통해 효율적이고 편안한 진료와 업무를 수행 하겠습니다.
프로세스 혁신은 고객이 병원에 도착해서 나갈 때 까지 모든 과정이 원스톱으로 연계해 환자분들은 더욱 신속하고 편안하게 진료를 보실 수 있고, 직원들은 편리하고 효율적인 업무수행이 가능하게 할 것입니다.
셋째. 1천5백여 임직원이 한 방향, 한 목표를 향해 함께 최선을 다하겠습니다.
1천5백여명 임직원 여러분 우리에게는 경북의료의 자존심, 경북도민의 든든한 버팀목 역할을 수행해야 할 책무가 있습니다.
우리가 몸담고 있는 공동체의 사명과 자존의 가치를 위해 열정과 배려가 중요합니다.
우리 안동병원 가족이 소통하고 화합하여 더 나은 미래를 향한 꿈을 위해 함께 최선을 다합시다.
고맙습니다.
2019년 1월
안동 병원 성공 사례 | 안동병원 Cs 교육 134 개의 자세한 답변
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[지식경영] 안동병원 지식경영 사례
소개글 [지식경영] 안동병원 지식경영 사례에 대한 자료입니다.
목차 연혁
안동병원의 지식경영사례
1. 경영혁신과 서비스 향상 운동 추진배경
2 . 안동병원의 서비스 혁신 운동과 생산성 향상
3. 안동병원의 경쟁력 강화를 위한 경영전략
4. 혁신결과
5. 업무개선
6. 안동병원의 지식경영 시스템
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( 안동병원 마케팅 성공 사례, 성공요인, 경영 전략, 제도 혁신, 인적 혁신, 환경 분석, 국내 전략, 특징, 현황, 사례, 관리, 역할, 시사점, 나아갈 방향, 조사분석 )
목 차
들어가며
1. 제도적 혁신
Critical Path 제도 -> 3-win (환자, 직원, 병원)
직원제안제도
공정한 보상 (성과급제)
인사시스템의 개혁
합동위령제
5S 운동
업무일지 작성
지역사회로의 성과 환원
기술적 혁신
지식경영시스템 구축
자가발전을 위한 업무환경 조성
첨단 의료영상 저장시스템(PASS)도입 (예정)
2. 인적 혁신
발상의 전환 – “병원의 주인은 직원이 아니라 환자다.”
직원들의 서비스 질 향상
끊임없는 서비스 마인드의 재무장
요약 및 결론
안동병원의 성공요인
“고객감동”
“지식경영”
3. 병원산업의 방향
포괄적인 각 집단의 통합
각각의 집단에 맞는 차별화 정책을 펴는 통합
기술적 차별화의 적절한 조화
들어가며
우리 나라에서는 개인의 능력이나 성실성을 헤아리기 앞서 어느 대학을 나왔는지, 또는 어느 지역 출신인지를 먼저 따지곤 한다. 그러다 보니 각 개인의 잠재력은 무시되기 일쑤다. 이같은 풍토의 가장 큰 폐단은 조직원간의 건전하고 공정한 경쟁을 가로막는다는 것이다. 학연과 지연에 따른 소그룹이 조직 내부에 생기면 이는 소집단 이기주의로 이어져 조직 갈등의 씨앗이 된다. 이 씨앗이 자라면 아무리 능력 있는 사람들이 모여 있는 조직이라도 결국 조직의 응집력이 떨어지는 결과를 가져온다.
모래알이 모여 어떻게 단단한 그릇을 만들 수 있겠는가.
안동 병원은 이같은 고질적인 폐단이 발붙이지 못하도록 노력하고 있다. 열심히 일하는 사람이 더 대우받고 존경받도록 하기 위해 학력…(생략)
·지역 차별을 철폐하기 위해 오래전부터 세심한 주의를 기울이고 있는 것이다. 초등학교만 나왔더라도 사명감과 성실성만 갖추고 있다면 박사 학위를 갖고 있는 사람보다 조직에서 더 값있는 사람이 될 수 있다. 나는 병원을 운영하면서 이같은 사람을 많이 목격했다. 출신이 중요한 것이 아니라 얼마나 성실한가에 따라 그 사람의 생산성과 부가가치가 달라지게 된다.
90년대 초 안동병원을 찾은 외래환자수는 연간 19만 여명 정도였고 입원환자수는 18만 여명 정도였다. 이 때 병원이 거둬들인 평균 매출액은 130억원 정도. 그러나 90년대 후반 들어 외래환자는 29만 여명, 입원환자는 27만 여명으로 증가했다. 매출액은 두 배가 넘는 300억원 정도를 기록했다. 흥미로운 사실은 안동지역의 지속적인 인구 유출로 인해 안동병원의 진료권역 인구는 86만 여명(90년대 초)에서 59만 여명(90년대 말)으로 40% 이상 감소했다(안동시의 인구는 24만 명에서 17만 명으로 줄었다)는 사실이다. 사람들은 계속 줄어들고 있는 상황에서 어떻게 안동병원을 찾는 환자는 오히려 지속적으로 늘어날 수 있었을까?
작은 혁신
92년은 안동병원의 강보영 이사장에게 힘든 한 해였다. 병원도 넓히고 의료장비에 대한 투자도 아끼지 않았으나 별 효과가 없었기 때문이다. 강보영 이사장은 고민을 하지 않을 수 없었다.
“생각을 다시 해보니 열쇠는 건물을 늘리고 좋은 의료장비를 갖추는 것에 있는 것이 아니라는 것을 알았다. 가장 중요한 것은 사람을 변화시키는 것이라는 것을 깨달았다. 의료서비스의 수준은 약간의 차이가 있을 뿐 크게 차이 나지 않는다. 중요한 것은 병원을 찾은 환자들에 대한 서비스의 질을 향상시키는 것에 있었다.”
안동병원은 하드웨어가 아닌 소프트웨어에 초점을 맞춰 변화를 시도했다. 안동병원은 92년을 기점으로 조직 구성원들의 변화를 유도하기 위해 본격적인 경영혁신 활동을 벌이기 시작했다. 안동병원은 92년부터 지금까지 지속적으로 다양한 경영혁신 활동을 벌여 오고 있다. 안동병원은 경영혁신을 위해 우선 작은 것부터 실천해 나갔다. 안동병원에게 경영혁신이란 크고 거창한 그 무엇이 아니다. 우선 인사시스템을 성과에 따라 보상하는 방식으로 전환했다. 그리고 병원을 찾는 환자들에게 보다 높은 의료서비스를 제공하기 위해 조직구성원들을 대상으로 서비스마인드 확산노력을 시작했다. 이를 위해 여러 선진 업체들을 벤치마킹하기도 했다. 이러한 교육들은 체계적인 교육 일정에 의해 지속적으로 진행됐다.
안동병원의 강보영 이사장은 “기업의 수준은 사람이며 따라서 지속적인 학습은 매우 중요하다. 병원도 여기서 예외일 수 없다”고 설명한다. 안동병원은 의사, 간호사, 일반행정, 의료지원(물리치료사, 임상병리사 등)으로 구성되어 있는 조직 구성원들에게 가급적 많은 교육 및 연수 기회를 부여했다. 의사들의 경우, 전략적 제휴 관계를 맺고 있는 미국의 제퍼슨 병원으로 1년에 1개월 동안 강제적(?)으로 연수를 보내고 있다. 이를 통해 보다 나은 지식습득과 진료의 질적 향상을 꾀하고 있다. 간호사들의 경우는 안동병원의 전략에 따라 교육 및 연수기회가 부여된다. 예를 들어 전임간호제를 안동병원에 도입하기로 결정했다면 이에 대한 교육이 이뤄진다. 실제 안동병원은 전임간호제를 도입하기 위해 일본의 한 병원(오또와 병원)에 매달 12명씩 지금까지 290명의 간호사를 연수 보내기도 했다. 그러나 안동병원의 여러 경영혁신을 위한 활동 중에서 가장 중요한 비중을 차지하고 있는 것은 지식경영 활동이다.
지식경영
병원은 여러 전문성이 강한 인력들이 모여 일하는 곳이다. 의사, 간호사, 행정직 인력, 그리고 물리치료사 같은 의료지원 인력 등 다양한 전문인력들이 협력하며 의료서비스를 제공하고 있다. 따라서 지식경영도 이러한 병원의 특성이 반영된 모습이어야 한다고 안동병원의 지식경영을 실무책임지고 있는 권기수 기획조정실장은 설명한다.
“전문성이 강한 집단으로 구성되어 있기 때문에 어느 조직보다 지식경영이 필요하다. 그러나 이것이 오히려 지식경영을 추진하는데 장애로 나타나기도 한다.”자신들의 의견이 뚜렷한 집단들로 구성되어 있기 때문에 지식경영을 추진하고 이끄는데 어려움도 적지 않았다고 권기수 기획조정실장은 털어 놓는다.병원조직은 각각의 집단이 필요로 하는 지식이 명확히 구분되기 때문에 이를 충족시켜주는 것이 중요하다. 의사, 간호사, 행정직원, 의료지원 인력 각자가 필요로 하는 지식과 경험 노하우를 그 집단 내에서 서로간에 공유시키는 것은 매우 중요한 일이었다.
이를 위해 안동병원은 온라인과 오프라인 모두를 적절히 활용했다. 예를 들어 한 의사가 학회나 연수 등을 통해 내시경을 통한 최신 의료기술과 지식을 얻게 되면 일단 이 지식은 같은 진료과 의사나 동료 사이에서 서로 얼굴을 맞대고 이야기하면서 공유된다. 동시에 이 지식은 안동병원 지식경영시스템의 지식창고에 들어가게 된다. IT를 통해 필요한 다른 조직구성원에게도 지식이 공유되는 것이다.
안동병원의 지식경영시스템에는 개인지식함과 부서지식함이 있다. 자신에게 구체적으로 필요한 개인지식과 부서에서 업무를 추진하는데 필요한 부서지식을 지식경영시스템을 통해 얻을 수 있다. 이 두 곳에 없는 지식에 대해 알고 싶으면 지식창고에 들어가면 된다. 개인지식함과 부서지식함에 없는 의약분업과 관련된 내용을 알고 싶으면 지식창고를 들어가 해당 내용을 읽고 그 분야의 전문가나 담당자가 안동병원에서 누구인지 확인할 수 있다(의약분업의 경우 보험과의 권영주 과장이 전문가라는 사실을 지식경영시스템을 통해 알 수 있다). 그러나 안동병원이 최신 내시경 의료지식처럼 항상 새롭고 창의적인 지식에만 초점을 맞추고 있는 것은 아니다.
안동병원의 지식경영을 책임지고 있는 권기수 기획조정실장은 이미 우리가 알고 있으며 우리 주변에 존재하고 있는 경험적 지식과 노하우가 더욱 중요하다고 설명한다.
“직원들이 현장에서 체득하는 지식이 중요하다. 우리의 머리 속에 이미 존재하고있는 지식중 부가가치 창출과 밀접히 연관되어 있는 것들을 서로 공유하는 것이 중요하다.”그러나 지식을 내 놓으라고 해서 자연스럽게 지식이 쌓이는 것은 아니다. 개인의 지식이 조직의 지식이 되는 일은 그렇게 쉬운 일이 아니라는 것을 권기수 실장은 알고 있었다. 안동병원은 활발한 지식활동이 이뤄질 수 있도록 몇 가지 방안을 강구했다. 그 중 하나가 성과보상제도다. 자신이 내 놓은 지식이 부가가치를 창출했을 때 해당 부가가치의 5%를 제안한 사람에게 주는 일종의 포상 제도이다. 물론 제안 지식은 작은 것들이 대부분이다. 하지만 업무를 추진하는 과정에서 쉽게 해결할 수 있는 것이지만 간과했던 제안들이 많았기 때문에 적지않은 개선 효과를 가져올 수 있었다. 안동병원에서 96년부터 99년까지 제안된 지식건수는 1만2천 여건에 이른다. 이 중 420 여건이 채택되어 총 1천 2백 여 만원정도의 포상금이 수여됐다. 안동병원에서 지식은 이미 좋은 의료장비나 최신 병동 못지 않게 중요한 자산이 되고 있다.
안동병원의 강보영 이사장은 앞으로 지식의 수보다는 질에 초점을 맞춰 이를 활성화해 나갈 계획이라고 설명했다.
Critical Path
안동병원은 99년부터 새로운 경영혁신의 방안으로 Critical Path(CP)제도를 도입하고 있다. CP제도는 진료의 각 절차를 환자와 의사, 간호사가 공유함으로써 의료서비스의 질을 높인 제도로서 지식경영과도 밀접한 관계를 가지고 있다.
CP는 언제 무엇을 할 것인가 하는 의료 프로세스를 형식지화 한 것이다. 예를 들어 제왕절개를 위해 입원한 환자의 경우, 수술 전 날에 식사는 어떻게 하고 검사 및 엑스레이는 어떻게 받아야 하는지, 그리고 수술 당일에는 어떻게 배설과 소독을 하고 어떤 약을 받는지 등에 대해 명시해 놓은 것이다. 제왕절개의 경우, 수술 후 7일까지 이러한 일련의 과정들이 명기되어 있으며 환자는 이것을 보고 자신의 어떻게 치료를 받는지 알 수 있는 것이다. CP는 환자뿐 아니라 간호사에게도 적용된다. 제왕절개를 받는 환자가 입원할 경우, 수술 전날부터 수술 수 7일까지 소독, 투약, 검사 등 간호사가 해야 하는 일련의 의료 행위들이 CP에 정의되어 있는 것이다.
그러나 안동병원의 강보영 이사장은 CP에 하는 일의 흐름만을 단순히 적어 놓는 것은 무의미한 일이라고 설명한다. “정의된 의료 프로세스를 지속적으로 향상시켜 의료의 질을 높이는 것이 중요하다. 이전까지 의료서비스는 공급자 중심이었다. 환자는 일방적으로 의사와 간호사가 제공하는 의료서비스를 받기만 했다. 이제는 환자가 참여하는 함께 하는 의료서비스로 패러다임이 변해야 한다. 수요자 중심의 의료서비스로 변화하는데 CP제도는 중요한 역할을 할 수 있을 것이다.”안동병원의 지식경영을 실무적으로 이끌고 있는 권기수 기획조정실장은 CP제도를 지식경영의 연장선에서 설명한다.
“CP에 각 진료 단계가 명시되어 있기 때문에 각 단계별 지식을 분류, 축적, 공유하기가 쉬워진다. 아울러 CP를 통해 새로운 지식을 창출할 수도 있으며, 진료의 표준화를 실현하는 바탕이 될 수 있는 것이다.”환자의 입장에서도 CP는 매우 유용한 제도이다. 병원에 가도 언제 어떤 의료 행위를 받는지 이전까지 환자들은 몰랐다. 그러나 자신이 어떤 진료를 받게 되는지 CP를 통해 환자들도 알 수 있기 때문에 스스로 자기 관리를 보다 철저히 할 수 있다. 아울러 의료정보나 진료내용이 모두 공개되기 때문에 투명하게 의료서비스를 받을 수 있는 것이다.
안동병원은 이러한 CP제도를 현재 맹장수술이나 제왕절개 수술 같은 의료행위에서 보험업무 같은 일반 행정업무로 확대해 나갈 계획이다.
변화 주도
안동병원의 환자 중에는 안동지역 외에서 온 사람들도 적지 않다. 대구와 부산 등지에서 일부러 안동병원을 찾아온 환자도 심심치 않게 볼 수 있는 것이다. 지속적인 경영혁신 활동으로 다른 지역에서 안동병원을 찾아 오는 이른바 역류진료의 경쟁력을 확보했기 때문이다. 그러나 학력, 나이, 직종 등이 크게 다른 전문집단으로 구성된 병원조직에 지식경영 등의 다양한 경영혁신 바람을 불어 넣는 일은 쉽지 않았다고 강보영 이사장은 털어 놓는다.
“조직의 변화를 위해 교육에 많은 투자를 했다. 직원들의 반응은 처음에는 긍정적이지 못했다. 교육을 받은 후 ‘이렇게 머리 아픈 교육은 처음이다’라는 반응도 적지 않았다. 이를 극복하기 위해 지속적으로 병원이 어떤 길로 나가야 하는지에 대해 조직구성원과 공감대를 형성하기 위해 노력을 아끼지 않았다.”병원 조직에서 경영혁신 활동을 추진하기 위해서는 병원의 특성이 충분히 고려된 혁신활동이 필요하다고 안동병원의 권기수 기획조정실장은 설명한다.“지식경영을 추진한다면 공통적으로 적용될 수 있는 지식 경영의 큰 줄기 외에 의사, 간호사, 행정직, 의료지원 등 각각의 집단에 맞게 차별화된 지식경영이 고려되어야 한다. 큰 흐름으로서 각 집단을 통합시키면서 동시에 각각의 집단에 맞는 차별화 정책을 펴는 통합과 차별화의 적절한 조화가 병원조직에서 경영혁신을 성공적으로 이끄는 중요한 열쇠가 될 수 있다.”
안동병원은 단지 경영환경의 변화를 파악하고 이를 따라가는 것에 그치지 않았다. 안동병원의 강보영 이사장은 “경영환경의 변화를 주도해 나가는 것이 중요하며, 병원조직도 변화의 앞에 설 수 있다”고 강조한다.
안동병원은 올 가을쯤 첨단 의료영상 저장시스템인 PACS를 도입할 예정이다. CT나 MRI 등의 진단장비로 찍은 의료영상을 필름이 아닌 디지털 정보로 저장하는 것이다. 즉 병원에서 필름이 사라지는 것이다. PACS가 도입되면 의료서비스의 질이 한 차원 높아 질 것으로 안동병원은 기대하고 있다. 필름을 찾기 위해 이리저리 뛰어다닐 필요도 없어지며, 자연스럽게 환자 진료에 더욱 힘쓸 수 있는 것이다. 안동병원은 PACS 도입을 위해 태스크포스팀을 만들어 타당성 검토을 검토하고 있으며, 다른 병원에서는 어떻게 운영하고 있는지 등에 대한 면밀한 검토작업을 벌이고 있다. 경영혁신에 의한 성과가 고객과 병원 양쪽에 다시 투자되고 있는 것이다. 안동병원은 계속 업그레이드되고 있다.
경영혁신 성과
82~91
92~95
96~98
평균매출
32억7천9백만원
134억 2천6백만원
302억3천6백만원
외래환자수
70502명
197243명
290240명
입원환자수
53581명
181535명
277953명
진료권역 인구수
862297명
599104명
안 동 병 원
개원 82년 3월 23일 위치 안동 병상수 863병상(일반병상 611, 정신과병상 252) 조직구성원 635명 진료과목 22개 매출액 340억원 고민 진료권역의 인구 수 감소로 인한 환자 감소 해결 다양한 경영혁신 활동을 통한 환자 증가와 의료서비스의 질 향상
Critical Path 효과
환자
· 자기관리를 보다 철저히 할 수 있다.
· 의료정보 및 진료내용을 공유할 수 있다.
· 의료부담을 줄일 수 있다
직원
· 업무 개선과 능률 향상
· 여러 직종이 참여하는 팀 의료 가능
· 팀간 의사소통 향상·업무 파악 및 임상 능력 증대·입퇴원 기준 명확
경영성과
· 지식자산의 축적과 유형화 가능
· 평균 입원 일수 단축·팀 중심 조직의 활성화·의료의 질 향상
· 단계별 효과 측정 가능
http://www.ciokorea.com/2000/2000/000801/c34.htm
안동병원 강보영 이사장의 【나의 사업이야기 ①】
매일경제 1999/10/12
차리리 내가 병원을 세우지 뭐!
안동병원에는 요즘도 수요일이면 낯선 사람들을 발견하게 된다. 거기에는 의료계 종사자뿐만 아니라 공공기관, 심지어는 제조업체의 직원들까지도 포함되어 있다. 그야말로 서비스와 관련된 대부분의 분야에서 안동병원을 서비스의 차별화를 통해 성공한 사례로 평가하여 앞다투어 배우고자 하는 발걸음이 이어지고 있는 것이다.
개원한지 82년째, 특별한 경영에 대한 경험도, 남보다 풍부한 자원도 없이 어렵게 꾸려오며 그 당시 소위 잘된다는 다른 병원을 부러워했던 것이 엊그제 같은데 지금에 와서 많은 사람들이 우리병원을 배우려고 찾는다고 생각하니 지난 어려웠던 시간들이 물거품처럼 사라진다.
오늘의 안동병원을 성공의 반열에 올려놓게 한 공로는 경영자인 나 자신에게만 귀속되는 것이 아니라 안동병원을 믿고 찾아 준 환자분들, 20대 젊은이에서 어느새 사십을 넘겨버리며 그 많은 어려움을 함께 나눈 직원들, 알게 모르게 병원에 도움을 아끼지 않은 무수한 분들, 그리고 어려울 때 더 큰 힘이 되어 준 고마운 아내와 가족들 등 수많은 사람들의 땀과 정성이 함께 했기 때문에 가능한 일이었다.
그 분들에게 일일이 찾아 인사를 드리지 못하는 무례에 대한 용서를 구하고 이 지면을 통해서나마 그 분들에게 고마움의 말씀을 대신한다.
그러나 오늘의 성공사례가 내일의 실패모델이 되지 않으리란 법이 없고 더구나 기업체는 다른 사람의 평가에 연연하여 안주하면서 지속적으로 혁신을 이루지 못한다면 언제 위기가 닥칠지도 모르며 세인들의 기억에서 지워질지도 모를 일이다.
어느 교수의 `오늘의 성공담은 되도록 빨리 잊어버리는 게 좋다`는 말은 안동병원 역시 외부의 평가에 대해서 냉정한 자세로 끊임없는 변화에 앞서가는 경영혁신이 필요함을 새삼 강조하는 의미일 것이다.
이번의 매일경제신문의 연재는 그런 의미에서 부담이 적지 않다. 전국의 많은 사람들에게 결코 대단치 않은 성공사례를 기고한다는 것이 어떻게 평가될까 하는 부담과 또 외부에서 평가하는 만큼 내실은 꾸려지고 있는지에 대한 걱정 말이다.
이 연재를 통해서 안동병원이 성장해 온 길을 정리하며 다시 한번 평가를 받는다는 겸허한 자세로 안동병원이 이제까지 걸어 온 길을 되짚어 본다.
안동병원를 시작하기 전 나는 농촌에서 농사도 짓고 조그만 사업체도 경영하여 제법 알차게 꾸려가고 있었다. 그러던 어느날 평소 대수롭지 않게 생각했던 치질질환이 조금씩 통증이 시작되더니 나중에는 매우 심각한 지경에 이르렀다.
더 이상 통증을 참지 못한 터라 새벽에 모 병원 응급실을 찾았더니 그 의사라는 사람이 환자인 나를 보고 `당신 죽으려고 환장했어`하면서 사람 면전에 놓고 상소리를 섞어 가면서 면박을 주는 통에 아프던 통증이 싹 가시는 것 같았다.
더구나 이러한 불친절 이외에도 병원환경 자체가 매우 불결하여 이곳이 생명을 다루는 곳인지 의심이 갈 정도였다.
이러한 문제는 한 병원이 의료시장을 거의 독점하면서 나타나는 것으로 아무리 시설이 낡고 불량하거나 의료수준이나 서비스에 상관없이 환자들은 그 병원을 이용할 수밖에 없다는 사실에서 비롯되는 것이었다. 이는 다시 말해 의료수요자인 환자들의 권익은 무시된 채 의료공급자의 일방적인 논리에 순응하는 것이었다.
그 날 이후 우리지역에도 다른 경쟁병원이 있어야겠다는 생각을 했지만 그 당시 개인적인 여건에서 병원을 개원한다는 것은 엄두도 내지 못할 일이었고 그래서 지역의 몇몇 재력가를 찾아가 병원을 세워볼 것을 권유해보기도 했으나 쉽게 이루어지지는 않았다.
그러던 차에 정부에서 농어촌 취약지역의 의료 난을 해소하기 위해서 민간거점병원 설립하도록 OECF차관을 지원해주겠다는 정책이 발표되면서 안동병원의 첫발을 내딛는 계기가 되었다.
개원 후 병원경영은 마음먹은 대로 쉽게 이루어지지는 않았다. 하루는 환자가 찾아와 의사들이 환자들에게 반말을 하며 너무 권위적이다 라고 불만을 늘어놓았다.
그래서 당시 병원장에게 진료과장들의 권위적인 자세를 고쳐줄 것을 당부하자 병원장이 하는 말이 `의사들이 말을 높이면 권위가 서지 않는다. 권위가 무너지면 진료하기가 힘들다`면서 환자들에게 반말을 하는 것은 상례다라는 식으로 반박을 했다.
참으로 어처구니 없는 일이었다. 무슨 환자 치료를 권위로 하는 건지 이해할 수 없는 노릇이었지만 당시로는 의사를 구하기가 하늘에 별따기여서 어쩔 수 없이 부탁하는 수준에 머물고 말았다.
또한 병원경영에 대한 지식과 경험과 자금력이 부족한 터고 보니 환자가 증가하기는커녕 계속해서 적자만 누적되어 견디다 못해 부도처리를 하기로 마음을 먹었다. 그때 한 친구가 나의 손을 잡더니 다짜고짜로 어느 점쟁이를 찾아가는 것이 아닌가.
지금 생각해 보면 아마도 그때 점쟁이를 찾아 간 것은 그 친구가 나에게 용기를 주기 위한
망해가던 기업을 살려낸 최고의 전략
| 웃음서비스로 적자 기업을 흑자 기업으로 변신시키다 |
ㅇ심각한 재정 적자로 위기에 처했다가 웃음과 친절로 재기에 성공한 병원이 있다. 이 병원의 성공은 신화로 불리면서 의료계뿐만 아니라 다른 분야의 기업체에서도 벤치마킹의 대상으로 삼을 정도이다. 그 병원이 바로 안동병원이다. 대한민국에서 가장 보수적이고 근엄한 양반들이 사는 곳으로 유명한 안동에 위치한 안동병원에서 웃음서비스를 펼치게 된 사연이 궁금하였다.
10년 전부터 친절경영을 펼친 안동병원은 2006년 하반기부터 펀을 경영에 도입하기 시작했다. 그 당시 안동병원은 감성경영을 도입 중이었는데, 안동병원 강 보영 이사장은 좀더 구체적이고 새로운 경영법을 찾고 있던 중 ‘웃음경영’에 대한 책을 보게 되었다고 한다. 강보영 이사장은 웃음경영이 즐거움과 활력이 넘치는 병원으로 만드는 경영기법이라는 확신 하에 나에게 펀 경영을 강의해달라고 요청해왔다. 병원을 즐겁고 기분 좋은 곳으로 만들 수 있다면 ‘고객 중심’에서 ‘고객 감동’으로 나갈 수 있는 좋은 계기가 될 것이라고 생각했던 것이다.
강의차 안동병원 신축 건물을 방문했을 때의 첫 느낌은 병원이 아니라 어느 호텔에 와 있는 듯한 기분이었다. 안동병원은 고객 중심으로 설계되어서 휴식 공간이 많다. 심지어는 환자 가족들이 삼겹살을 구워 먹을 수 있는 공간까지 마련되어 있다. 그 공간을 활용하여 입원실을 더 만들 수도 있었을 텐데, 그 대신 문화 공간을 만들어 공연 상영이 가능하도록 한 것이다. 그곳에서는 최신 영화 상영, 작은 음악회, 미니 공연 등을 수시로 열어 고객들을 즐겁게 하고 있다. 안동병원에 웃음경영을 도입하기 위해 초대되어 병원을 둘러보는 동안, ‘안동병원은 문화를 파는 곳이구나!’ 하는 생각이 내 머릿속에서 떠나지 않았다.
한때 심각한 부도 위기까지 갔다가 국내 지방병원 중 가장 모범적인 병원으로 성공한 데에는 안동병원 강보영 이사장의 철학이 없었다면 불가능했을 것이다. 강 이사장은 젊은 시절 몸이 아파 안동에 있는 한 병원에 간 적이 있었다. 그런데 병원이 얼마나 불친절하고 지저분하던지 그때 한 가지 다짐을 했다.
‘그래, 내가 병원을 세우자! 친절하고 깨끗한 병원을 내 손으로 꼭 세우리라.’
강보영 이사장은 1982년 자신의 집을 팔고 다른 사람의 도움을 받아 병원을 설립했다. 그런데 병원을 세울 당시만 해도 안동 인구가 86만 명이었는데 점차 도시로 사람들이 빠져나가면서 61만 명으로 줄어들었다. 많은 환자들 또한 더 큰 도시로 빠져나갔다. 병원의 재정은 갈수록 나빠졌다.
1991년 안동병원은 3억 원의 적자를 내면서 더 이상 버티기 어려운 상황에 다다랐다. 병원장으로 할 수 있는 일은 아무것도 없었지만 문을 닫을 수는 없었다. 직원을 감원해 위기를 탈출하려 했지만 병원이 망한다는 소문이 돌면서 오히려 입원 환자들이 떠나기 시작했다. 어떻게 해야 병원 경영이 나아질지 고민에 고민을 거듭하던 그는 우연히 『MK의 기적』이라는 책을 접하게 되었다. 그때 강 이사장은 결심을 했다. ‘병원의 주인은 환자’라는 새로운 패러다임을 실천해나가기로 한 것이다. 소득 수준이 올라갈수록 서비스도 향상되어야 한다는 점에 착안하여, 의사를 변화시켜 환자들에게 더 나은 서비스를 제공함으로써 병원을 회생시켜 보자는 혁신적인 생각을 하게 된 것이다.
강보영 이사장은 일본의 MK택시의 경영방식을 안동병원에 도입하기로 했다. 그는 친절한 마인드와 서비스를 배우기 위해 MK택시에 직접 40번 가량이나 다녀왔다. 그리고 가장 먼저 도입한 것이 ‘인사하기’였다.
직원들은 반발했다. 인사가 무슨 도움이 되겠느냐는 불만과 엘리트인 의사를 택시기사 취급한다는 비난도 일었다. 그러나 강 이사장은 포기하지 않고 설득했다.
“MK택시는 한국인이 일본인을 교육해 성공한 회사입니다. 수익이 늘면 그만큼 성과급으로 직원들에게 배분하겠습니다.”
인사는 친절로 이어져 ‘친절한 병원’이라는 소문이 금세 퍼져나갔고, 친절교육을 의사, 간호사, 직원 모두에게 도입하자 환자들이 찾아오기 시작했다. 매출이 30%나 증가했다. 서비스 정신이 적자병원을 흑자로 완전히 탈바꿈시킨 것이다.
강보영 이사장은 안동병원 전 직원에게 ‘`100-1=`0’이라는 개념을 지속적으로 교육했다. 100명 중 단 한 사람이라도 환자에게 불친절하게 대하면 그 환자는 불친절을 경험한다는 의미이다. 나머지 99명이 아무리 친절을 베풀어도 한 명의 불친절은 고객의 머릿속에 강하게 남는다. 그래서 의사, 간호사, 병원 간부를 포함한 안동병원 전 직원이 교육을 통해 서비스 마인드로 무장했다.
웃음 띤 얼굴로 환자를 맞이하자 병원의 주인은 더 이상 직원이 아니라 환자라는 발상의 전환이 일어났다. 자신들을 믿고 찾아준 것에 대한 고마움을 담아 “고맙습니다”`라고 인사를 하기 시작하면서 직원들 마음속에는 환자를 존중하는 마음이 뿌리내리기 시작했다. ‘고맙습니다’ 인사에 담긴 직원들의 마음은 그대로 환자들에게 전달되어 존중받는 느낌을 받게 되니 당연히 환자 만족도가 높아졌고 점점 더 환자들이 몰려들었다. ‘안동병원’ 하면 친절한 병원이라는 인식이 확고해지면서 안동병원에서 근무했던 직원은 다른 곳으로 이직할 때 특별대우를 받게 되었다고 한다.
이제 안동병원은 더욱 크게 도약하기 위해서 펀을 경영에 도입하고 있다. 요즘은 병원들도 ‘고객 서비스’의 중요성을 절감하고 있기에 펀 경영을 도입하는 데 관심들이 높다. 하지만 대부분의 병원에서는 한 병동이나 부서 차원에서, 그것도 ‘치료’를 목적으로 도입하는 수준이다. 그러나 안동병원은 모든 직원을 대상으로 ‘펀’을 도입하기로 한 것이다. 안동병원은 펀 리더를 뽑아 웃음치료 전문가 과정에 보내 교육을 시키고 그들이 웃음운동을 주도하면서 병원의 분위기를 이끌어 나가는 촉매제 역할을 하도록 하고 있다.
아직은 시작 단계이다. 하지만 친절경영으로 병원 규모가 3~4배나 성장한 곳이라면 ‘펀’이라는 기적으로 더 큰 성장을 하게 될 것을 나는 확신한다. 오늘도 안동병원 간호사와 직원들은 환자들의 눈을 보며 미소 지으면서 “고맙습니다”`라는 인사와 함께 웃음으로 하루를 시작한다. 웃음 에너지가 춤추는 안동병원의 제2의 성장을 기대해본다.
출처 : 잘난 강사 연구소
글쓴이 : bedew 원글보기 : bedew
메모 :
안동병원 마케팅 성공 사례, 성공요인, 경영 전략, 제도 혁신, 인적 혁신, 환경 분석, 국내 전략, 특징, 현황, 사례, 관리, 역할, 시사점, 나아갈 방향, 조사분석
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[신노사 문화] 우수기업 사례 : ‘안동병원’..유리알 경영…최고병원
안동병원은 입구에 들어서자마자 다른 병원과는 사뭇 다르다는 느낌을 받는다.
직원들의 친절한 얼굴과 움직임이 우선 활기차다.
이같은 직원들의 자세는 최근 2백96명의 직원을 대상으로 한 설문조사 결과 98.3%가 근무에 대해 자부심을 느낀다고 응답한 것에서 그대로 드러난다.
안동병원도 한때 노사갈등으로 최대 위기를 맞이한 적이 있다.
지난 88년 병원설립 7년만에 노조가 설립되면서 양측 불신이 커져 파업이라는 어려움을 겪었다.
그러나 91년부터 이같은 사태를 극복해야 한다는 노사간의 공감대가 형성되면서 상황이 급반전됐다.
회사측은 모든 경영상황을 공개하고 직원들에게 협조를 구했다.
직원들의 경영참여를 유도해 성공적 경영혁신을 이루면서 최고의 병원으로 발돋움하는데 성공했다.
안동병원에는 임금협상이 없다.
분기별로 경영실적을 공개하고 실적과 연말누적분을 직원들이 모두 나눠가지는 특이한 시스템으로 운영된다.
급여의 결정은 경영진과 중하위직원으로 구성된 임금조정회의에서 결정한다.
안동병원이 가장 관심을 가지고 있는 분야는 직원교육이다.
전직원이 일본의 MK택시를 비롯해 선진병원시찰 등 해외연수를 다녀왔다.
안동병원에서 99년에 지출한 교육비는 전체매출의 3.9%인 4억6천만원에 이른다.
올해는 이 비율을 5%대로 올릴 계획이다.
금강산 뉴질랜드 등 상황에 맞게 새로운 교육테마도 계속 개발하고 있다.
안동병원은 휴일없는 병원으로 유명하다.
직원들은 자원봉사에 나서며 봄 가을에는 워크숍을 열어 경영개선에 대한 내용을 토의하고 이를 경영에 반영한다.
혈관조영촬영기 등 신기술도입에 따른 진료시간 단축과 경비절약 초관리운동 잔반제로화운동 등도 이같은 노력의 결실이다.
안동병원의 매출액은 지난 97년 3백억원에서 매년 15%정도 신장하고 있다.
올해 매출액은 4백50억원에 10억원의 순익이 예상되고 있다.
환자수도 꾸준히 증가해 97년 22만명에서 작년에는 29만명을 기록했다.
이 병원의 발전적인 노사관계가 바로 이같은 결실을 빚어냈다.
98년 IMF위기 극복을 위해 전 임직원이 임금동결을 결의했다.
한명의 인원감축도 없이 생산적 노사관계를 정착시켰다.
강보영 안동병원 이사장은 회사경영은 사람을 운영하는 것이라고 강조하고 노사관계에서 가장 어려운 점은 상호 신뢰구축이라고 강조했다.
특히 노사 관계가 오늘 좋다고 내일을 보장할 수 있는 것은 아니라며 이런 점에서 양측이 항상 노력한 것이 오늘의 안동병원을 이룩하는 초석이 됐다고 말했다.
대구=신경원 기자 shinkis@ ked.co.kr
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